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随着市场竞争的日趋激烈,组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强,知识型员工的增多和更加专业化的分工,使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再...
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北京拓展训练 反思传统学习模式的缺陷

 反思传统学习模式的缺陷
    1996年是我开始咨询与培训生涯的第一年,第一个客户是山西一家有名的发电厂。为了配合管理者倒班的需要,我需要将相同的内容对不同班次的管理者讲两次。令我感动的是,有不少第一次听过的人,又出现在第二次课堂中,并且依然津津有味地听我讲"心理行为原理与领导沟通".正是这次充满兴奋和成就感的经历让我下决心将咨询与培训作为自己一生的职业,因为我相信这是一个能够为客户带来直接价值的工作。
    从那以后,我为很多企业和管理者提供过服务。虽然尊重与感激的眼神始终陪伴着我,不过随着时间推移,最初的那种兴奋感却消失了一大半。这并非因为骄傲和麻木,而是越来越发现,我所给予客户的并不像最初我认为的那么多。我在培训中经常会问我的客户一个问题:"你们感觉上一次培训效果怎样?"
    "不错!"许多人回答。
    "那么,能不能客观地告诉我,培训的要点,你们现在还能记住起多少?"
    "大约10%到20%吧。"这是最普遍的回答。
    "那么,在这些还能记起的内容中,你们有多少已经用在了自己的工作中,或者生活中?"
    "这个……"大家经常是面面相觑,无言以对。
    怎样衡量培训的效果?
    企业的培训项目像其他投资项目一样,最终是要有大于投入的产出的。科学地衡量培训的效果至少有三个指标:其一是刚刚结束培训后的感受,比如调查者会问"你觉得这次培训的收获怎样?";其二是过一段时间后相关行为改变的程度,比如,在"沟通培训"一个月后,调查者问受训者个人,以及他的上级、同事或客户:"你觉得你(或他)沟通方式与过去有什么不同吗?效果有所改善吗?";其三,最终的绩效是否有所提高,比如客户满意度水平或销售额是不是提高了?
    如果以科学的标准来衡量,当今的许多培训项目,甚至包括所谓高级的EMBA,都难有令人满意的效果。如果没有行为上根本而持久的改变,个人绩效便不会有根本性的提升,进而企业现状也难有根本性飞跃。国务院发展研究中心《人力资源发展报告》有关"企业实施培训对改善员工绩效的作用"的调查也证明了这一点。对全国各类企业抽样调查结果表明,认为"效果一般"的比例占59.4%,认为"几乎没有效果"的比例占13.6%.
    这是一个令人痛心事实。也是让我下决心彻底变革传统培训模式的动力。就个人而言,虽然希望从职业中获取相应劳动所得,但比这更重要的是,我所做的事必须有社会价值,这是让我感到自己人生有意义的根本理由。在研究了各种成人教育学习理论与各国企业先进的培训模式后,我发现了"行动学习".它让我眼前一亮。
    问题出在学习模式上
    一家上市公司的高级主管告诉我,他们非常重视学习,每年投入许多经费请各种大师到企业培训,"从效果来看,培训对调整理念会有一些帮助,但对实际工作的用处不明显。当时觉得不错,但过后又发现很空。"
    我与一家著名企业的人力资源总监交流时,问他:"你做培训方面的工作有几年?"
    "从我开始在企业里做培训师到现在,已经八年了。"他回答。
    "请告诉我,你对培训的感觉,好吗?"
    "有很多美妙的感受,尤其是当我们请到某位大师级的老师来培训时。"
    "效果怎样?我是说,培训结束后,参加培训的人在行为上有什么变化?进一步说,培训对改善绩效的效果如果?"
    "这个吗?一言难尽!也正是我所苦恼的地方。尽管当时听了课后,人们感觉不错,有时甚至很激动,但说行为上有什么改变?好像并不明显。也没有显著的证据表明,培训提升了工作绩效。"
    "什么原因呢?为什么会这些呢?"
    "……"
    如果最好的老师来讲课,课堂设备和组织也令人满意,听课的学员也怀着虔诚之心(听大师讲课往往如此,如果是外国大师,更不必说)认真听讲,最后除了当时的激动和感慨外,行为上并没有明显的改变,绩效上并没有明显提高,我们有理由想到:原有的"学习模式"出了问题。
    "当我们听'学习'两个字时,脑海中浮现最多的是什么情景?"我经常会问这个问题。
    "听课、看书、考试"这是最具代表性的回答。
    这就是问题所在。
    传统教育背后的理论是,学员是知识接收器,教师是知识发送者,学员会正确地将知识存储在头脑中,并在需要时应用(见图2.1)。
 
    传统学习脱离了"行动"与情境
    我的孩子上二年级的时候,有一天,我问他:"今年你八岁,等你十八岁的时候是哪一年?"他想了好一阵子,还是没能给出正确答案。这让我想起一位著名教育家、哲学家怀特海(Whitehead, 1929)说过的一句话:"在脱离情境脉络的条件下获得的知识,经常是呆滞的和不具备实践作用的。"
    我在培训中,经常会问:"请告诉我,建立很好沟通最重要的原则是什么?"
    "要尊重对方"、"友善的态度。"、"换位思考。"大家纷纷回答。
    ……
    "说得很好。请再告诉我,在什么情况下,最需要用到这些原则?"
    "与其他人发生矛盾或冲突时。"一些人脱口而出。
    "哪么告诉我,当我们自己与他人发生矛盾冲突时,我们有多少时候用到了上述原则?"我继续追问到。
    "很少!"人们有些自我嘲笑地回答。
    "为什么?为什么我们所知道的知识,在最需要的时候,它却不见踪影?"
    成人学习仅仅停留在"知道"层面是不具有太多价值的,学习必须转化为"能力"才有意义,因为能力的提升能够让一个人更有效地解决他所面对的各种问题。能力意味着,当面对一个情况时,我们会自动以特定的模式去"思",以及去"做",正像一个具备驾驶能力的人,无需努力思考每一步应该怎样操作一样。
    培训驾驶员和运动员时,我们将"行动"包括在流程内,但培训管理技能、培训思维技能,培训品格时,"行动"却成了每个人事后可有可无的任意发挥了。管理学原理告诉我们,一件不在管理范围的事,往往是无序发展,并缺乏应有效率的。
    传统培训割裂了学习的连续性
    学习是一个永续发展、不断积累的过程,"行动"之后"反思","反思"之后"修正","修正"之后以新的方式"再行动".就像一部电视继续剧,每一集的故事都建立在前一集基础上,从始到终都有一条逻辑主线,这正是知识积累的自然过程。但当前主流的培训表现为,一次培训与其后的行动没有联系,一次在培训与下一次培训之间更没有内在的有机联系。将学习变成离散的、割裂的、机械的"攒电脑".这是传统培训的另一个缺陷。
    传统学习模式很少深入个人需求
    只有当所学内容与他当前最关心的问题密切相关,与凝结着他欢乐与辛酸的经历联系在一起时,一个成人才会有足够强的学习动力,才能激发足够的投入感。传统培训不可能照顾到每个人的关注焦点,更不可能链接到每个人感触至深的经历和体验。这是传统培训的第三个缺陷。
    传统培训没有给分享以应有的空间和时间
    有时,我会让管理者们同看那幅有关老掉牙的双人图,许多人声称看过了,并在心里嘲笑我的落后与老套,并告诉我,他们已经知道这幅图的启示:每个人看问题的角度不同,于是看到的结果或事物的侧面也不同。
    "非常棒!"我说,"现在我们假设一种情境,如果你第一次见到这幅图,如果没有任何其他提示线索,那会怎样?"
    "很可能只看出其中的一个图。"一些人很谦虚地回答。
    "在我们看出一个图时,我们还会想到'也许还有另一个画面',并继续看下去吗".大部分人都在摇头。
    "什么方式能让我们改变原来的视角,从而更可能看到事物的整体?"
    "听听别人怎样看。"大家异口同声道。
    培训最重要的功能之一就是改变看问题的视角。但在传统的培训中,虽然许多人同坐在一个教室中,但他们的头脑是分立的,他们的思想很少交流,他们的情感很少碰撞,他们心灵的火花很少聚变出熊熊燃烧的、能够照亮企业未来之路智慧之火。学习只有建立在整体互动或分享的基础上,才能产生聚合之力。没有分享,就没有充分的学习。这是传统培训又一个缺陷所在。
    传统学习模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起
    一位经理对我说,"我们公司安排一部分人去清华学习,安排另一部分人到北大学习,课程名也差不多。可现在问题来了,两部分人回到企业后相互争吵不休。因为不同的讲授宣称的理念和做法有时完全相反。"
    新理念有许多,但不一定适合每一个企业。漫无目的培训有时会适得其反,有些老板惊呼上当:培训,培训,陪上钱增加了教训!因为他送出去学习的人在培训结束后跳槽走了。将一个改变了的人送回到原来的环境中,只有两个结果,或者是他将新的理念彻底忘掉,或者是他走人。没有整体的改变,个别培训的效果会大打折扣。组织整体学习才是更重要、更有效的学习。但传统培训在这一点上也没有任何值得骄傲的地方。
    总之,传统培训正像一颗耗尽了能量的星球,正在归于黑暗。时代呼唤更好的培训和学习模式。
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