团队凝聚力的第一步:找到共同愿景打造团队凝聚力的第一步:找到共同愿景 第一,对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见,这非常重要,一方面可以让成员参与进来,使他们觉得这是自己的目标,而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识,即大家的共同目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献,团队成员在未来应重点关注什么事情,团队成员能够从团队中得到什么,以及团队成员个人的特长是否在大家的共同目标达成过程中得到有利发挥等,通过这些广泛地获取成员对大家的共同目标的相关信息。 第三,与团队成员讨论目标表述。树立大家的共同目标与其他目标一样也需要满足五项原则:目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点,以成员的参与而形成最终的定稿,以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难,但这一步确是不能省略的,因此,团队领导应运用一定的方法和技巧——比如:头脑风暴法:确保成员的所有观点都讲出来;找出不同意见的共同之处;辩识出隐藏在争议背后的合理性建议;从而达成大家的共同目标和个人目标共享的双赢局面。 第四,确定大家的共同目标。通过对团队摸底和讨论,修改大家的共同目标表述内容以反映团队的目标责任感;虽然,很难让百分百的成员都同意目标表述的内容,但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的,这样才能获得成员对大家的共同目标的真实承诺。 第五,由于团队在运行程中难免会遇到一些障碍,比如:组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对大家的共同目标缺乏足够的信心等。在决定大家的共同目标以后,尽可能地对大家的共同目标进行阶段性的分解,树立一些过程中的里程碑式的目标,使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜,从而增强团队成员的成就感,为一步一步完成整体性大家的共同目标奠定坚实的信心基础。 总之,对大家的共同目标达成一致并获得承诺,不需要命令、监督,用自己的执行力去行动,是团队取得成功的关键。我们也可以通过大家都知道的下面这个寓言故事来看看,由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝,到了油缸边一看,油缸里的油只剩一点点在缸底,并且缸身太高,谁也喝不到。于是它们想出办法:一个咬着另一个的尾巴,吊下去喝,第一只喝饱了,上来,再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝,它在下面想:“油只有这么一点点,今天总算我幸运,可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想:“下面的油是有限的,假如让它喝完了,我还有什么可喝的呢?还是放了它,自己跳下去喝吧!”第三只老鼠在上面想:“油很少,等它俩喝饱,还有我的份吗?不如早点放了它们,自己跳下去喝吧!”于是,第二只放了第一只的尾巴,第三只放了第二只的尾巴,都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里,由于永远逃不出来而饿死了。 愿景 愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景。 团队(Team) 团队愿景可以说是某一群体的共同愿景。 关于愿景的话题现在越来越多,人们对它的兴趣也越来越大了。对个人来说,愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象。对于一个组织来说,愿景必须是共同的。共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。 愿景的概念并不神秘。没有阶级、没有压迫、没有贫穷、没有失业、人人幸福的共产主义社会其实就是全世界共产党人的共同愿景。“试看将来的环球,必是赤旗的世界!”革命年代里,共产党员们秉持这样的坚定信念,为了实现愿景甘愿抛头颅洒热血前仆后继,使得世界上从无到有出现了苏联、中国以及东欧的一系列崭新的社会主义的国家。 这就是愿景的力量。 今天的我们很少需要为愿景而付出生命的代价了。但好像愿景在我们的工作中也逐渐失踪了。而对任何一个组织来说,有没有共同的愿景,或者说愿景能不能得到员工的认同,实在是组织的领导者领导水平的分水岭。而这种领导水平差异的结果,必然是组织间差距的关键原因。 有没有共同愿景对于员工的行为来说,具有表面微小实际却十分重大的差别。员工的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德,便与组织的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景,那么奉献的行为不仅不会产生,连真正遵从的行为也不可能。在《第五项修炼》中,彼得•圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别,他引用基佛的话“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”,“奉献是形容一种境界,不仅只是投入,而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”,进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级对组织的被动式的遵从,而决不会导致对组织的真诚奉献。 团队愿景的建立虽然并不容易,但也有规律可循。集成式、凝炼式、影响式就是建立团队愿景的三个途径。 振臂一呼,应者云集,那些有相同个人愿景的人组成一个集体,在集体中再进一步实现共同愿景的构建,这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员工时,不仅看素质和能力,同时强调个人发展及个人愿景与团队愿景的匹配性,也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。 凝炼式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来,并进行凝炼,进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来,到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织。 影响式建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景,并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈,还可以借助于外部。但通常情况下,基于一个组织的领导者的地位和作用,共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的。特别是那些希望构建共同愿景,而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织,更是这样。 建立共同愿景不能靠命令,不能靠规定,只能靠周而复始的沟通和分享。必须认识到,不断的强势宣传推动也是可取的方式,但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反。建立共同愿景不是解决某一具体问题的回答,也不是一种形式性的东西,而是必须由组织各级管理者和全体员工全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实在生产经营和工作的各个方面。 建立共同愿景也不是一蹴而就的工程,它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中,“愿景”还必须得到“使命”的支持。愿景解决的问题是我们要创造什么,它往往是一种相对宏观和抽象,又需要长期的奋斗才能接近或实现的目标,如共产主义。而使命解决的关键问题是如何创造和实现。所以使命既可以说是实现愿景的关键步骤或手段,又可以说是组织实现愿景的现实的总目标、富有挑战性而且明确的基本任务,如新民主主义革命、社会主义革命。使命也是组织成立的目的和存在的原因。 使命对于愿景来说格外重要,没有使命支持的愿景往往成为水中月、镜中花。 上一篇:团队精神到底来自哪里? 下一篇:团队精神到底来自哪里? |
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